Posts Tagged ‘peter thiel’

Elon Musk – um soco no estômago das indústrias aeroespacial, automotiva e de energia

Os avanços tecnológicos dos anos 60 foram fortemente pautados pela NASA durante a corrida espacial. Na década seguinte, tivemos o boom da eletrônica atingindo o mercado das grandes massas – as TVs em cores, por exemplo. Na década de 80 tivemos o boom das automações em escala industrial, início da informatização, videogames, fitas cassete, gravadores e reprodutores VHS. Nos anos 90 veio o boom do software com a popularização dos computadores, MS-DOS, Windows e globalização (leia-se aqui: terceirização). Nos anos 2000 o boom da Internet, produtos e serviços digitais – e aqui estamos falando basicamente de software.

A tecnologia ao longo dos anos

A tecnologia ao longo dos anos

O novo milênio trouxe uma aproximação entre hardware, software e design. O maior expoente é a Apple, com o Steve Jobs apresentando ao mundo os novos MACs e o iPod. Isso foi um marco para indústria de design: design de hardware, design de software e design de usabilidade. Na esteira vieram o iPhone, iTunes, iPad e uma infinidade de produtos que empurrariam as fronteiras da evolução tecnológica ao limite.

Steve Jobs promoveu uma revolução em 3 indústrias distintas: na de computadores, na de telefonia e de entretenimento.

Desde então, o mundo nunca mais seria o mesmo.

Hardware e Software ganhariam o mesmo nível de importância e preocupação nos novos projetos e isso foi tremendamente popularizado com o surgimento do Arduíno, Rasberry Pi e outras tantas iniciativas destinadas a ensinar e facilitar a integração entre o mundo físico (hardware) com o mundo lógico (software). E começaram a surgir produtos que até então faziam parte de livros de ficção científica: drones, Nest, carros autônomos etc.

O Vale do Silício é o berço de inovações nos Estados Unidos. De lá surgem Yelps, Facebooks, Squares, Twitters, Instagrams, Googles e uma infinidade de empresas da nova economia – e entre elas a Zip2 e a Paypal, de um sul africano erradicado nos EUA, chamado Elon Musk.

Elon Musk

Elon Musk

Musk sofria bullying quando criança, pois era um nerd aficionado por leituras e foguetes. Com uma infância sofrida, conseguiu “fugir” para os Estados Unidos para estudar. Antes deu uma parada no Canadá, trabalhando em uma fazenda, até que chegou a Stanford, para cursar o famoso curso “Sistemas Simbólicos” – curso que integra ciência de computação, design, psicologia e filosofia. Já passaram por esse curso Marissa Mayer (CEO do Yahoo!), Mike Krieger (Co-founder do Instagram), Reid Hoffman (CEO do Linkedin), Scott Forstall (SVP do iOS da Apple), Chris Cox (VP do Facebook) entre outros.

Sua primeira startup – a Zip2 – era uma junção primitiva do Google Maps com Yelp (ambas ainda não existiam). Musk concebeu muitas das primeiras iniciativas que mais tarde se popularizariam na Internet: diretórios, mapas e sites de mercados verticais. Em 1999 a Compaq comprou a Zip2 por 307 milhões de dólares e Musk embolsou US$ 22 milhões.

Então milionário no mundo digital, Musk investiu quase todo dinheiro na X.com, com objetivo de inovar no mundo dos Bancos Online, um mercado borbulhante com a crescente demanda de e-commerce, mas totalmente estagnado, regulamentado e moroso em termos de inovação. Acabou comprando a empresa Confinity de Peter Thiel e Max Levchin, que estava desenvolvendo o PayPal. Apesar da conturbada relação de Musk com os demais sócios, PayPal abriu capital em 2002 e logo na sequência foi comprado pelo eBay, pela bagatela de US$1,5 bilhão. Naquela ocasião, Musk embolsou mais de US$ 300 milhões.

Multimilionário, Elon Musk poderia criar outros tantos produtos de Internet, mas ele queria mais. Muito mais do que o Vale do Silício poderia lhe proporcionar em termos de Internet.

As melhores mentes da minha geração estão pensando em como fazer as pessoas clicarem em anúncios e isso é um saco – Jeff Hammerbacher.

Musk quer transformar a raça humana em uma espécie interplanetária.

Musk quer colonizar Marte.

Uma ideia um tanto quanto ousada, quanto maluca.

Queríamos carros voadores e, em vez disso, recebemos 140 caracteres – Peter Thiel.

Com objetivo de encontrar uma forma de preservar a raça humana, Musk começou a defender ferozmente a necessidade de trocar a matriz energética mundial, baseada em combustíveis fósseis, por energia limpa: a energia solar. E começou a colocar em prática sua maluquice: investiu US$100 milhões na SpaceX, US$70 milhões na Tesla e US$10 milhões na SolarCity.

A missão da SpaceX era emergir como a “Southwest Airline do Espaço” com voos low cost para colocar satélites em órbita, abastecer a estação espacial internacional (ISS) e levar o homem a Marte.

O modelo da Tesla era mais que uma afronta ao modo como as montadoras e concessionárias fazem negócio. Era uma aposta sutil no modo como os carros elétricos representam uma nova maneira de pensar o automóvel: 100% elétricos, eficientes, potentes, acessíveis, bonitos e como se fossem gadgets (um aparelho que melhorava depois de comprado, podendo ser atualizado e revisado online à distância).

A SolarCity vem com a proposta de substituir a matriz energética pela energia solar. O custo de instalação de painéis solares é altíssimo e nem sempre o investimento se pagava. A SolarCity instala de graça os painéis e o excedente é comercializado para o governo.

Por que um milionário do Vale do Silício apostou toda sua fortuna em 3 segmentos que estavam estagnados há décadas, que tinham competidores pesados e fortemente financiados pelos governos e altamente regulamentados?

E aqui vale listar alguns aspectos que colocavam Elon Musk cada vez mais na categoria “louco de carteirinha”:

Nenhuma empresa privada tinha recursos financeiros, capital humano e conhecimento técnico para levar um foguete ao espaço. Quiçá um humano. Essa indústria era dominada pela NASA com forte incentivo do governo americano e vinha perdendo espaço ano após ano para outras nações como é o caso da Rússia e da China. Veja bem: estamos falando de nações! Países! Elon queria competir com países!

A indústria automobilística americana estava estagnada há décadas e a cidade Detroit é a maior prova disso. A Califórnia nunca teve tradição na indústria automotiva e havia claramente um incentivo à utilização dos combustíveis fósseis em detrimento à energia limpa – basta olhar o tamanho e o poder de lobby da indústria bélica, da indústria militar, das empresas Shell, Exxon  etc. Todo o conflito no Oriente Médio tem uma motivação financeira por trás, não é mesmo?!

A matriz energética dos EUA se baseia no combustível fóssil (petróleo) e no gás (xisto). Todos estes setores são fortemente regulados com concessões e muitos interesses. Investir em energia limpa – especialmente energia solar – não era interessante do ponto de vista econômico e nem do político…a curto e médio prazo.

E o mais louco de tudo: ele quis construir tudo do zero, sem fornecedores externos. Ele queria competir com os chineses.

Elon faz questão de ter o máximo de controle em suas mãos: prazos, qualidade e custos. E é aficionado em custos: todas decisões são baseadas na relação “taxa de queima de capital”. Ele sabe quanto custa sua equipe e as decisões são baseadas em quanto de retorno irá trazer versus custo de produção. É comum achar caro e reprovar a compra de uma peça por US$2.000 e ao mesmo tempo aprovar um voo emergencial por US$90.000 “apenas” para entregar uma peça na ilha Kwaj, base de lançamento dos primeiros testes de foguetes – neste exemplo, o custo da equipe parada na ilha à espera da peça era maior que o custo da viagem.

Seu ritmo de trabalho era alucinante e exigia o mesmo de seus funcionários. Trabalhava de 80 a 100 horas por semana e, segundo ele, em quatro meses produzia o que qualquer um levaria pelo menos 1 ano. Isso trouxe consequências devastadoras para sua vida pessoal, para os funcionários, parceiros, investidores e em seus relacionamentos amorosos, evidentemente.

Musk pôde estabelecer metas mais agressivas do que qualquer outro executivo da história. Ele levou o modus operandi  do mundo das startups para as indústrias aeroespacial, automotiva e energia. Pensamento Lean, entrega rápida, melhoria contínua, baixo custo, melhores engenheiros, redução de burocracia, baias ao invés de salas fechadas etc.

Com muitos altos e baixos, conseguiu salvar suas empresas da falência diversas vezes. Ora por ajuda de amigos investidores (ex: Larry Page), ora por sorte (ex: ganhou uma concorrência para entregar de suprimentos da NASA para a ISS, sem mesmo ter atingido a órbita).

E Elon Musk está conseguindo entregar o que prometeu.

Apesar de nem sempre cumprir os prazos prometidos, suas empresas estão fazendo os maiores avanços que as indústrias espacial, automotiva e energética não haviam visto em décadas.

A Space X

Space X

Hoje a SpaceX é a melhor esperança dos EUA voltar a desenvolver sua capacidade de levar pessoas ao espaço. A companhia faz por si de 80% a 90% de seus foguetes, motores, equipamentos eletrônicos e outros componentes – tudo isso em solo americano. Apesar de algumas explosões, foi a primeira empresa privada a colocar um foguete em órbita.  Foi a primeira empresa privada a colocar satélites de outros governos em órbita. Foi a primeira empresa privada a abastecer a ISS no espaço. Tudo isso por um custo bem menor do que qualquer outro governo tinha.

Dragon - veículo espacial da SpaceX

Dragon – veículo espacial da SpaceX

E fez o mais incrível: conseguiu lançar um foguete, colocar satélites em órbita e pousar de pé no mesmo local onde fora lançado. Essa é uma conquista e tanto, pois mais de 95% do custo de um lançamento recai sobre o foguete que até então era descartado. O barateamento do lançamento é o primeiro passo para tornar acessível a ideia de fazer vários lançamentos durante um mês e, quem sabe, colonizar Marte. Imagine o custo de uma viagem de navio ou voo comercial se para cada viagem fosse necessário descartar o transporte utilizado. Até então era assim que a indústria aeroespacial trabalhava.

Para ter ideia de ordem de grandeza, um lançamento para a ISS girava na casa de US$1 bilhão de dólares e a SpaceX está se esforçando para trazer esse custo para casa do US$1 milhão. Uma diferença gigantesca!

É bem verdade que tem aparecido algumas empresas privadas querendo entrar neste mercado bilionário, como é o caso da Blue Origin de Jeff Bezos e a Virgin Galactic de Richard Branson, mas Musk já está bem à frente nessa corrida. Ele aspira muito mais do que turismo espacial, Musk quer colonizar Marte.

O objetivo de enviar um homem a Marte é muito mais inspirador do que aquilo que outros estão tentando fazer no espaço. É essa ideia de voltar ao futuro. Houve uma grande redução do programa espacial e as pessoas abandonaram a visão otimista do futuro que tínhamos no início dos anos 1970. A SpaceX mostra que há um caminho para voltar a esse futuro. Há um grande valor no que Elon está fazendo – Peter Thiel.

Assistir aos vídeos dos lançamentos da SpaceX no Youtube é emocionante. Dá para sentir o orgulho e vibração dos funcionários de cada etapa sendo cumprida com sucesso, a ponto de, em coro, gritarem “USA! USA! USA!”. É patriótico para eles.

A Tesla

Tesla

A Tesla, com sua missão de desenvolver um carro 100% elétrico, eficiente, bonito e potente (faz de 0 a 100km/h em menos de 4 segundos), dividiu seu objetivo em 3 fases: a primeira é tirar a ideia do papel com um carro de custo alto (acima dos US$100 mil). A segunda fase é fazer um modelo mais avançado com preços em torno de US$75mil (fase atual). E a última é fazer um carro para a grande massa ao preço de US$35 mil.

E o carro é bonito, viu?! O carro tem chassi 100% em alumínio, tem design agressivo, é inteiramente computadorizado e cheio de touch screen. Não é como os “kinder ovo” lançados pelas montadoras jurássicas, como gosta de falar Musk.

Tesla - Modelo S

Tesla – Modelo S

O proprietário tem sempre a melhor versão disponível – na Tesla não há aquela ideia de “modelo do ano” e nem aquelas revisões programadas, troca de óleo etc e tal. Assim que uma melhoria é implementada, ela já vai para as ruas. Em alguns casos, a atualização – ou revisão – é feita remotamente pela internet. Houve relatos, por exemplo, de que o limpador de para-brisa era mais veloz do que o normal. Enquanto os proprietários dos carros dormiam, a Tesla corrigiu o software e atualizou o sistema remotamente, assim como você faz com seu celular, tablet ou computador.

Elon Musk criou o equivalente automotivo do iPhone.

E mais: ao comprar o carro, o proprietário nunca mais terá que pagar por combustível. A Tesla espalhou pelos Estados Unidos postos de abastecimento de forma gratuita para seus clientes. Hoje já é possível cruzar o país de costa a costa – veja o mapa de abastecimento. A Tesla promete que 30 minutos de carregamento dá autonomia de 300km de viagem.

E adivinha como são carregadas essas baterias? Energia solar. Bingo!

A Tesla ainda desenvolveu um sistema de captura e estoque de energia solar que se assemelhava a uma geladeira e hoje está muito mais para um aquecedor a gás. Esse equipamento, chamado de Powerwall, armazena energia para carregar o carro ou até mesmo o consumo da casa, reduzindo drasticamente o custo da energia elétrica. Hoje a Tesla, em parceria com a Panasonic, está desenvolvendo o maior projeto de produção de baterias avançadas usando Li-Ion e a maior fábrica de energia solar, a Gigafactory.

Os fabricantes de automóveis precisarão de anos para produzir um concorrente real e, mesmo assim, pode ser que não venham a ter um suprimento de baterias disponível para seus veículos, pois aqui entra a terceira grande tacada de Elon.

A SolarCity

SolarCity

A SolarCity oferece instalação de painéis solares gratuitamente cobrando dos seus clientes uma porcentagem em cima da economia de consumo elétrico. O excedente é comercializado para as concessionárias do governo, responsáveis em distribuir energia. Pela primeira vez nos EUA uma empresa privada está quebrando o monopólio de geração e distribuição de energia pelo país.

É a primeira iniciativa mundial, tocada por uma empresa privada, para trocar a matriz energética por energia solar.

SolarCity panels

Painéis solares da SolarCity

Musk detém a empresa líder na tecnologia de transformar a energia solar em energia elétrica, com fins comerciais, mudando a indústria energética daquele país. Esse conhecimento é usado para evoluir e aprimorar o armazenamento e abastecimento da maior frota de carros elétricos e está revolucionando a indústria automobilística. Por fim, todas essas melhorias estão sendo alcançadas e puxadas pela maior empresa privada aeroespacial.

SolarCity é parte essencial do que pode ser chamado de “teoria de campo unificado de Musk”. Todos seus negócios estão interligados a curto e longo prazo.

É comum encontrar comparações e analogias entre Elon Musk e Tony Stark, criador humano do Homem de Ferro. Sim, parece que a ficção está imitando a realidade ou vice-versa. A propósito: Robert Downey Jr, que interpretou Stark nos cinemas, conheceu Elon antes das filmagens e se tornaram amigos a ponto de Musk fazer uma “ponta” em seu segundo filme.

Apesar de toda admiração e legado que vem construindo, devem existir vários “cadáveres no armário” – expressão usada quando existem (e devem existir mesmo) desvios de caráter, informações falsas, omitidas e toda sorte de acontecimentos que não são de conhecimento do público.

Elon Musk não é uma pessoa fácil e vem colecionando uma série de inimigos e desavenças com ex-funcionários e ex-sócios.  Ele parece se importar com a espécie humana como um todo, sem considerar as vontades e necessidades individuais. E pode ser que esse seja exatamente o tipo de pessoa necessária para tornar real a colonização de Marte.

Para mim, a pior característica de Elon, de longe, é sua completa falta de lealdade ou conexão humana – ex funcionário.

De qualquer forma nossa geração, mais uma vez, tem o privilégio de vivenciar uma época em que um indivíduo está promovendo uma evolução de forma gradual e constante em três indústrias distintas: aeroespacial, automotiva e energética.

Muito mais grandioso e impactante do que Steve Jobs. Só o tempo dirá se isso será verdade.

E mais inovação vem por aí. Musk já começa a divulgar o Hyperloop, a Internet estelar e outras tantas novidades.

Assista a entrevista de Elon Musk para Chris Anderson no TED, realizado em fevereiro de 2013.

 


 

Mas a verdade é: Homer Simpsons é quem está por trás de todas inspirações de Elon Musk, segundo o 12º episódio da 26ª temporada do desenho  😉

Elon Musk no episódio dos Simpsons

Elon Musk no episódio dos Simpsons

 


Elon Musk

Elon Musk: como o CEO Bilionário da Spacex e da Tesla Está Moldando Nosso Futuro

Para saber mais detalhes de como as indústrias aeroespacial, energética e automotiva estão passando por uma revolução, recomendo a leitura do livro “Elon Musk: Tesla, Space-X, and the Quest of a Fantastic Future,” (Elon Musk: como o CEO Bilionário da Spacex e da Tesla Está Moldando Nosso Futuro).

Musk é o empreendedor mais ousado de nosso tempo. Poucos nomes de nossa história se equiparam à sua visão engenhosa e ao seu dinamismo incansável. Ele é o homem por trás do PayPal, da Tesla Motors, da SpaceX e da SolarCity, todas companhias responsáveis por verdadeiras revoluções na indústria e no meio corporativo americanos.

Compre o livro Elon Musk: Tesla, Space-X, and the Quest of a Fantastic Future” na Livraria Cultura.

E agora Marissa Mayer?

Marissa Mayer

Marissa Mayer

Após 3 anos como CEO do Yahoo!, Marissa Mayer não conseguiu entregar todos os objetivos prometidos à época em que assumiu o mais alto cargo da empresa que já foi sinônimo de Internet.

Será que ela ainda tem tempo, energia e apoio do conselho para continuar no cargo? Pelas notícias mais recentes….infelizmente não.

Antes de Marissa, o Yahoo passou uma década no dilema de ser uma empresa de mídia ou de tecnologia. Os CEOs que passaram pelo cargo – e não foram poucos – optaram pela primeira opção.

De forma bem simplista, a justificativa é trivial: sendo sinônimo de Internet, o market share era enorme e concentrava quase toda verba de publicidade online disponível. Diante deste cenário, quanto mais conteúdo, melhor! Dinheiro fácil e certo para acionistas que visam ganhos a curto prazo. Quase todo faturamento do portal vinha dessa linha de receita. Nenhum CEO conseguiria convencer os acionistas e o conselho a mudar a estratégia – ou até mesmo diversificar. Era remar contra a maré! Pior: se tentassem, poderiam ser derrubados por acionistas ativistas. E pasmem: isso aconteceu! E pode acontecer de novo.

A escolha de Marissa foi um sopro de esperança para os Yahoos (nome dado aos funcionários do Yahoo!), para os investidores, para os usuários e para todo mundo que trabalha com gestão de produtos.

Durante anos a equipe de produtos ficou à sombra da equipe de vendas e publicidade, vendo seus produtos perderem participação de mercado e serem engolidos pelo Google, Microsoft, Facebook, Youtube etc.

Mas antes disso tudo acontecer, vamos voltar ao início da história do Yahoo!…

Jeff Mallett

Jeff Mallett

Poucos meses antes do IPO (oferta pública de ações), o Yahoo contratou Jeff Mallett como diretor de operações. Jeff vinha do ramo de tecnologia e nos primeiros meses como diretor conseguiu grande repercussão – e resultado – exibindo 10 matérias novas da Reuters dentro do portal, ao longo do dia. O Yahoo! tornou-se mais que um diretório de sites. O Yahoo! virou um portal.

É uma plataforma interativa em rempo real, que fornecia aos usuários algo que eles queriam no exato momento em que queriam – Jeff Mallett

O browser mais popular da época, com quase 100% do mercado, era o Netscape Navigator, que tinha uma barra de acesso rápido ao Yahoo!, chamado “Net Directory” e você podia passar o dia inteiro navegando na Internet sem sair do portal.

Isso foi um marco!

Mallett e equipe chegaram à conclusão que o Yahoo! precisava criar mais produtos e serviços para reter a audiência no portal. Eles começaram a rastrear as categorias e subcategorias em que os usuários mais clicavam, para tentar descobrir quais produtos e serviços o público queria – na época isso foi chamado de “buscas por clique”. E disso nasceram as salas de bate-papo, classificados, esportes, jogos, filmes, imóveis, calendário, compartilhamento de arquivos, leilões, agenda de endereços e até o e-mail – este último fruto da uma aquisição de uma empresa especializada nesta tecnologia, a Four11, por US$92 milhões.

Resultado: em 5 anos como diretor de operações, Mallett fez o Yahoo! pular de um simples diretório de sites para um portal com mais de 400 produtos e serviços. Uma empresa tradicional com uma estrutura organizacional típica nunca seria capaz de construir, manter e atualizar todos esses produtos. Jeff teve que inovar e criar uma forma nova de trabalho. E conseguiu! Ele trabalhava 90 horas por semana e coordenava equipes em 27 países. E o mais importante: o produto original do Yahoo!, seu diretório de sites, representava menos de 20% das visualizações de páginas (page views). Os outros 80% do tráfego iam para os produtos desenvolvidos pelas equipes de Mallett.

E aí as coisas começaram a sair dos eixos….

A popularidade e ascensão do Yahoo! junto com o aumento do alcance da Internet fizeram surgir uma infinidade de startups que competiam com a audiência do portal. No começo a empresa soube capitalizar muito bem esse boom das pontocom: qualquer empresa que anunciasse parceria com o Yahoo! era supervalorizada. As ações tanto dela quanto do portal disparavam.

E aí….o Yahoo! começou a cobrar das startups qualquer tipo de parceria e divulgação.

Um negócio super lucrativo. O caso emblemático foi a parceria do Yahoo! com a Drugstore.com. O anúncio da parceria próximo ao IPO fez a ação da startup ser comercializada a US$69 – o preço aconselhado era por volta de US$10. A empresa era pequena, o negócio era deficitário, mas o que importava era o acordo com Yahoo!. Resultado: o market cap da Drugstore atingiu US$2,1 bilhões – grande parte do dinheiro ia direto para o Yahoo! (digo: para os bolsos dos acionistas).

Isso que é poder da marca, não??!

Esse modelo de negócio supervalorizou as ações do Yahoo! e distorceu todo o resultado financeiro da empresa. No começo de 2000 o portal atingiu sua valorização máxima de mercado: US$128 bilhões.

Mas este modelo é insustentável e os analisas começaram a questionar publicamente a “saúde” do faturamento. Estava ficando claro que era um faturamento especulativo. O primeiro a alertar isso, dentro do Yahoo!, foi Thomas Evans, CEO da Geocities, empresa recém adquirida pelo portal. Na ocasião ele disse a célebre frase para Mallet:

Ad sales are a cyclical business. People hate you. You’re arrogant and condescending. When there’s a downturn in the market, they’ll cut you first. – Thomas Evans

Mas a verdade era essa: dos 200 principais anunciantes do portal, 61% eram do tipo pontocom. Holly Becker, analista da Lehman Brothers, fez as ações do portal cairem 9%, em um único dia, ao questionar os números publicamente. Lembram da Drugstore citado acima? Alguns anos mais tarde as ações valiam menos de US$1.

Jeff Mallett entendeu que era preciso encontrar um negócio mais sustentável e de longo prazo.

Tim Koogle

Tim Koogle

Os números foram questionados e as ações do Yahoo! deram uma balançada. Para piorar… as vendas estavam 87% abaixo do pico atingido no início daquele ano. O começo de 2001 foi terrível e o CEO da época, Tim Koogle, colocou seu cargo à disposição. Mallett enxergou que era sua oportunidade de chegar ao cargo mais alto do portal! Afinal, ele e sua equipe tinham criado uma máquina de conteúdo, produtos e serviços e era a bola da vez.  Mas ele foi com muita sede ao pote.

O Yahoo! quase comprou o eBay – uma startup de leilões online. As diretorias deram o OK para o acordo, mas a coisa azedou pois Mallett exigiu que o CEO do eBay respondesse para ele e não para Koogle. E mais: intimidou os demais diretores do Yahoo! que eram contrários à sua decisão.

Essa postura teve grande impacto no futuro do portal. Mallett perdeu sua oportunidade.

Terry Semel

Terry Semel

A diretoria e o conselho escolheram o “gênio” de vendas Terry Semel, ex-Waner Bros, para ser o novo CEO. Neste momento o Yahoo! decidiu que a estratégia era ser uma empresa de mídia.

Semel é um cara das antigas e da indústria tradicional. Destoava do resto do Yahoo! Não aceitou, por exemplo, trabalhar em baias como o antecessor e como os fundadores do portal trabalhavam. Logo em sua primeira semana derrubou uma séria de salas de reunião para criar sua própria sala, com sofá, TV e mesa gigantesca. Não sabia usar computador direito e suspeitavam que nem e-mail usava. A secretária tinha que imprimir os e-mails para ele!

Alguns meses depois de assumir, aconteceu o atentado às torres gêmeas em NY. Naquela ocasião, a diretoria solicitou que o CEO enviasse um e-mail pedindo para que os funcionários ficassem em casa, até que a situação fosse normalizada. Imaginem a cena cruel: o CEO ditando um e-mail para a secretária “datilografar” o texto para enviar aos funcionários, sob supervisão do RH e do RP (relações públicas). Se não fosse o acontecimento trágico, a cena seria patética e nada tinha a ver com uma empresa de Internet. Esse acontecimento interrompeu os vôos para os EUA e Mallett, que acabara de fechar um acordo milionário com a FIFA, ficou “preso” na Suíça por 1 semana. Isso fez Mallett repensar sua vida e foi quando decidiu sair do Yahoo!, para ficar com a família. Naquele momento, o Yahoo! abriu mão definitivamente de investir em produtos e serviços.

Semel veio da indústria cinematográfica, fez nome no mundo das vendas e seria a ponte de Hollywood e a era digital. O Yahoo! seria uma empresa de mídia.

Fez cortes na equipe de desenvolvimento e conseguiu zerar a perda de US$400 milhões em faturamento. Isso deu fôlego para investir em força de vendas. Naquela época o Yahoo! se dava o luxo de fechar as vendas apenas por e-mail. Greg Coleman, contratado pelo CEO anterior, implementou algumas coisas básicas que tiveram um grande impacto nas vendas: contratou vendedores que conheciam os clientes, contratou diversos representantes comerciais, visitavam os clientes, visitavam as agências e começaram a usar telefone. Incrível como coisas simples e básicas não eram feitas. O Yahoo! viveu outra época de crescimento vertiginoso e todo aquele gap do faturamento decorrente das pontocom tinha sido recuperado – e de forma saudável.

Afinal, quem precisa de produtos e tecnologia se as vendas estão indo bem?

E que tal terceirizar alguns serviços com a busca? Grande ideia! Já imaginou alguém tendo uma brilhante ideia “Vamos terceirizar o nosso produto principal e focar no time de vendas.“

Larry Page

Larry Page

Na ocasião, apareceu um tal de Larry Page oferecendo um serviço de busca chamado Google. Ele pediu US$1 milhão pela tecnologia – apenas US$1 milhão! O Yahoo! considerava a busca uma atividade comoditizada e de back-end. Ao invés de “gastar” US$1 milhão, resolveram apenas terceirizar para o Google. Naquela ocasião surgia a Overture no mercado, que fornecia links patrocinados junto ao resultado de busca, aumentando incrivelmente o potencial de vendas.

O Yahoo! tinha a combinação perfeita: a melhor busca do mercado com o melhor sistema de propaganda contextualizada. Só tinha um problema: o Google aprendeu a fazer esse tal link patrocinado que depois veio ser chamado de Google Adwords.

Foi quando Semel decidiu comprar o Google. Só que dessa vez o Google pediu US$1 bilhão. O conselho do Yahoo! deu carta branca. Quando Semel oficializou a proposta, Larry pediu US$3 bilhões. Semel tinha carta branca, lembra? Mas pediu tempo para se reunir com o conselho novamente. Quando recebeu nova carta branca, Larry estava pedindo US$6 bilhões. Semel tinha carta branca para investir até US$10 bilhões, mas ele ficou tão irritado com a postura do Google que disse a célebre frase:

“US$1 bilhão? US$3 bilhões? US$6 bilhões? Não sei exatamente quanto vocês valem. Nem vocês! Não vamos comprar isso de jeito nenhum” – Terry Semel

Gênio! Não soube avaliar o preço do Google, o risco de terceirizar o maior ativo do portal e o risco deste terceiro aprender a tecnologia de links patrocinados. Coube ao Yahoo! comprar a Overture e outras empresas de busca da época (ex: Inktomi e Altavista). Isso deu um fôlego para o portal por alguns meses, mas o Google começou a se popularizar e ganhar mercado.

Aí entra outra “tacada de mestre” de Semel. O Google começou a oferecer busca para diversos portais e para uma rede social super popular na época, chamada MySpace. Pagou US$800 milhões para prover a busca. Vendo todo este movimento, Semel descobriu o Facebook que ainda era uma rede social exclusiva para universitários. Com o aval dos acionistas, poderia comprar o Facebook por US$1,2 bilhão.

Mark Zuckerberg

Mark Zuckerberg

Mas Semel achava que um garoto de 22 anos iria ficar impressionado quando lhe oferecessem US$850 milhões. E ficou! Mas ainda relutante, queria pelo menos chegar ao US$1 bilhão. Peter Thiel, que já foi assunto neste blog no texto “Foco no produto e não nas vendas”, foi o primeiro investidor do Facebook e convenceu Zuckerberg a vender a rede social. Confiante de que conseguiria o US$1 bilhão, Zuckerberg foi até o Yahoo! para selar o acordo. Mas ninguém contava com a astúcia no nosso “amigo” Semel. O CEO do Yahoo! começou a falar do negócio, que Wall Street não estava muito feliz com o resultado do portal nos últimos meses, que a rede social ainda era muito nicho…..e que só conseguiu US$850 milhões para comprar o Facebook, Zuckerberg ficou mudo, saiu da sala, sumiu durante 24 horas e depois ligou para o Yahoo! dizendo que iria continuar independente.

http://www.etipointernet.com.br/foco-no-produto-e-nao-nas-vendas/

Quando essas empresas começaram a ultrapassar e darem surra no Yahoo!, a barra pesou. E aí entrou em cena os investidores ativistas que podem influenciar o conselho e até derrubar o CEO.

Semel foi alvo fácil. Além das presepadas nas negociações, os Yahoos estavam insatisfeitos e descontentes com a forma de trabalho. Os melhores profissionais estavam saindo para trabalhar nos lugares mais badalados do momento….e que definitivamente não o Yahoo!.

Jerry Yang

Jerry Yang

Eis então que Jerry Yang – o fundador do Y! – assume o cargo de CEO. A situação do Yahoo! não era lá essas coisas quando Steve Ballmer, CEO da Microsoft, faz uma proposta tentadora para comprar o Yahoo! A ações do portal valia US$19 e Ballmer propôs comprar por US$31 todas as ações. A Microsoft já tinha feito uma proposta para o “saudoso” Semel por US$40 por ação e que ele deixou passar, é claro.

Só que Ballmer foi hostil: caso o Yahoo! não aceitasse a proposta, ele tornaria a oferta pública e pressionaria o CEO, o conselho e daria munição aos investidores ativistas. Então Yang enrolou o quanto pode e pediu US$40 por ação. Yahoo! perdeu mais uma oportunidade. Ballmer tornou a oferta pública e poucos meses depois a ação do portal caiu para menos de US$10 e Yang teve que sair do cargo.

Mas Yang deu uma bola dentro: comprou 40% do Alibaba depois da recomendação do Masayoshi “Masa” Son, CEO do Softbank – mais para frente volto a este tema.

Carol Bartz

Carol Bartz

Carol Bartz era uma executiva bem-sucedida na área de tecnologia e que tinha a fama de mandar todo mundo à merda. Era casca grossa e na empresa anterior, a Autodesk, conseguiu mandar embora o fundador e triplicar o valor da companhia. Bartz assumiu a posição de CEO, fez uma faxina na estrutura do Yahoo! e reorganizou a empresa em unidades de negócio. Mandou muita gente embora e colocou ordem no processo de desenvolvimento de produtos – uma herança da época de Jeff Mallett. Bartz ainda vendeu a divisão de busca para a Microsoft – finalmente conseguiram se livrar do ativo mais importante e ainda fazer as ações do portal se valorizarem. Ela foi bem popular nos primeiros meses à frente do portal.

Mas em pouco tempo o mercado de busca virou. A participação de mercado caiu absurdamente e seu segundo produto principal, o Yahoo! Mail começava a perder público. Qual empresa mesmo não se importava com produtos?? O Yahoo! Mail dominava esse mercado, mas estava parado no tempo…e surgiu o smartphone. O lançamento do iPhone e do Android derrubaram de vez o número de acesso ao portal do Yahoo! – uma espécie de porteira/pedágio para acessar o e-mail e de demais serviços do portal.

Quando se deu conta, o Yahoo! não tinha produtos atraentes para reter o usuário, não tinha mais os melhores profissionais do mercado, não tinha tanta audiência e não conseguiu se transformar na empresa de mídia que tanto desejava. Hora de trocar de CEO – e ela foi demitida por telefone.

Scott Thompson

Scott Thompson

Scott Thompson assume o cargo de CEO do Yahoo!. Até então ele era presidente do PayPal e tinha zero experiência no mercado publicitário.

Thompson veio com a missão de reduzir drasticamente a força de trabalho e focou os cortes na área de tecnologia. Ele era briguento e sentenciou que o investidor Dan Loeb jamais entraria para o Conselho do Yahoo! por não ser “qualificado”. Ele só não sabia que Loeb era um dos investidores com mais influência no Conselho e que já tinha derrubado Bartz.

Mas o melhor dessa história é que o Thompson é que não era “qualificado”. Ele mentiu em relação a uma graduação exibida em seu currículo e na descrição de sua biografia dentro do Yahoo! Loeb não perdeu tempo e começou a questionar a credibilidade dele em público. Loeb foi longe e colocou em dúvida a credibilidade do Conselho e de toda diretoria do portal. Thompson acusou a empresa de headhunter pelo erro e aí Loeb promoveu uma espécie de acareação entre as partes, em público. Thompson já não tinha mais clima, respeito e condições de continuar no cargo.

Podemos concluir que o Yahoo! é muito bom e consistente na escolha de perfis errados para o cargo não?!

Loeb já começava a dar as cartas no lobby da escolha dos CEOs e desejava que Jack Dorsey assumisse o cargo há um tempo. Dorsey é fundador e CEO do Twitter e do Square. Como este nunca aceitaria esta função em razão das suas startups de sucesso, o nome de Marissa Mayer foi ventilado.

E Marissa Mayer foi escolhida como CEO do Yahoo! em julho de 2012.

Marissa Mayer

Marissa Mayer

Mayer fez carreira meteórica no Google. Foi a primeira mulher engenheira da empresa e começou codificando parte do código da busca. Ela era muito inteligente, detalhista e acabou assumindo a posição de product manager e depois a diretoria de produtos.

Liderou o time de UX (User eXperience) e foi responsável pelo visual “espartano” do Google, com apenas 3 elementos: logo, caixa de texto e botão buscar. Prezava pela facilidade de uso dos produtos e se tornou o braço direito – e namorada – de Larry Page.

Coordenou um programa interno de formação de jovens recém-formados, chamado Associate Product Manager (APM), para preservar a cultura Google trazendo energia nova e – de certa forma – um controle de todos os produtos do Google. Em 2005 foi promovida a vice-presidente e ficou popular.

Os diretores e chefes do Google, sempre avessos a entrevistas e participação em eventos sociais, começaram a deixar esse papel para Marissa. As equipes de marketing e relações públicas adoraram. E a mídia também. Marissa é bonita, inteligente, fala bem, é carismática, se veste com roupas de Oscar de la Renta e é bem-sucedida. Marissa virou sonho de consumo e chegou a ser acusada de ter uma equipe de relações públicas só para ela.

O estilo de trabalho de Marissa Mayer no Google conquistou-lhe fama, poder, riqueza e inimigos. O maior inimigo foi o melhor engenheiro de busca do Google, Amit Singhal Na época os dois trabalhavam na “Busca Universal”, que tinha como objetivo mesclaria o resultado de busca comum com imagens, notícias, grupos etc. Os embates chegaram a tal proporção que a disputa era por autoridade e não por argumentos relativos à busca. A condução do projeto demorava demais por causa dessas disputas e Larry teve que ser radical: afastou Marissa do projeto de busca.

Eric Schmidt, até então CEO do Google, incumbiu Marissa dos produtos “locais” (ex: Google Maps) e, para não frustá-la, ofereceu uma cadeira no comitê. Pouco tempo depois Larry assumiu a posição de CEO, desfez o conselho e nomeou outra pessoa para coordenar os produtos “locais”.

Estava na hora de Marissa Mayer sair do Google. E o Yahoo! precisava de um novo CEO! Bingo! A escolha por Marissa foi a aposta na correção de estratégia do Yahoo! em direção a produto e retomada de sua relevância na Internet.

Marissa Mayer assume o cargo grávida de cinco meses e faz um diagnóstico terrível:

  • Yahoo! não é mais sinônimo de busca. Quiçá Internet.
  • Yahoo! tem email mas o client é sofrível
  • Yahoo! não é uma plataforma de anúncio
  • Yahoo! não é mais o marketplace em que as pessoas divulgaram seus produtos e suas lojas
  • Yahoo! não é mobile
  • Yahoo! não é uma plataforma de Cloud Computing. Ninguém vai hospedar nada aqui.

Então…eu não sei o que o Yahoo! faz. Me considero geek e estou surpresa como eles ainda fazem US$4 bilhões em receita. Como? – Marissa Mayer

Que roubada hein Dona Marissa?!!

E ela ainda ganhou uma “herança” de presente: deveria demitir quase 10.000 funcionários, repassar 100% das buscas para Microsoft, vender os 40% de participação no Alibaba e outros pré-acordos firmados anteriormente à chegada dela.

Marissa não fez nada disso e ganhou antipatia de alguns investidores – os mesmos a que tinham colocado nesta posição. E ganhou os Yahoos.

O fato mais importante foi segurar as ações do Alibaba – a startup estava crescendo vertiginosamente e os 40% de participação poderiam valer mais que o próprio Yahoo!. Ou seja, depois de 2 anos o Alibaba faria IPO e as ações estariam tão valorizadas que elevaria o valor das ações do Yahoo!. Os investidores só precisavam esperar 2 anos para realização dos lucros e dividendos. Só precisavam ter paciência.

Era tudo que qualquer CEO gostaria: 2 anos de tranquilidade para fazer o que bem entender, sem muita pressão dos acionistas.

Marissa Mayer promoveu uma série de mudanças no portal.

Implementou as reuniões FYI (For Your Information) às sextas-feiras para divulgar os ganhos da semana para toda empresa, falar sobre as decisões estratégicas e responder às perguntas dos funcionários. A empresa começava a ter mais transparência e dar ouvidos aos Yahoos.

Marissa introduziu o método QPR (Quarterly Performance Review), que é uma técnica administrativa para mensurar a eficácia dos profissionais, do departamento e da empresa – veja um exemplo de pesquisa QPR. A ideia aqui era valorizar os melhores profissionais e desligar os piores, para valorizar os bons profissionais e fazer a limpeza na organização. Esta técnica foi derivada das OKRs (Objectives and Key Results) utilizadas no Google e aprendidas por Mayer. Este tipo de avaliação é bem popular nas grandes empresas e algumas se tornaram clássicos da cultura americana, como é o caso da “20/70/10 Differentiation” implementado por Jack Welch da GE e “Management Objectives” implantado por Andy Grove na Intel.

Mayer reorganizou a distribuição dos times de desenvolvimento, desencorajou o home office para criar uma unidade mais coesa de profissionais, reforçou as equipes dos produtos mais importantes e deu foco total no mobile. A palavra de ordem era aproveitar o boom do smartphone e transformar o Yahoo! em referência para navegação por dispositivos móveis.

Para contratar os melhores desenvolvedores e “atrair” profissionais da concorrência, Mayer foi às compras! E o Yahoo! viveu o seu período mais frenético de aquisições. Comprou dezenas de startups em sua grande maioria mobile, como objetivo de “acqui-hire” (acquisition and hiring), que é uma forma de contratar os profissionais por meio da compra da empresa – no fundo, ela estava comprando o quadro de funcionários da empresa.

Com equipes motivadas, investimento e foco, o Yahoo! conseguiu lançar a versão mobile de seus produtos e alguns aplicativos fizeram sucesso e ganharam até prêmios – Jonathan Ive, chefe de design da Apple, disse ter “inveja” do aplicativo Yahoo! Weather. E é legal mesmo! Além de útil é bonito pois aproveita as imagens do Flickr – produto de compartilhamento de fotos do Yahoo! – para ilustrar a condição climática.

Os melhores desenvolvedores começaram a voltar para o Yahoo! e a empresa voltou a ser “hype” no Vale do Silício. Todo aquele entusiasmo e dedicação voltaram. E começaram as contratações. E muitas contratações!

Mas nem tudo são flores…

As reuniões FYI foram perdendo credibilidade e virou o muro de lamentações.

As avaliações QPR foram distorcidas e causaram injustiças. Ex: 5% dos profissionais tinham que ser desligados mesmo se uma equipe inteira fosse considerada excelente e todos profissionais recebessem nota máxima. Foram criadas novas políticas de bônus, promoções e transferências para as faixas de classificação de QPR. As reuniões FYI começaram a ser quase que exclusivamente sobre dúvidas e questionamentos das QPR.

Toda reorganização e foco da equipe de produtos e de desenvolvimento não conseguiram tração em apenas 2 anos. Por uma década estas equipes foram sucateadas e apenas 2 anos de mudança na estratégica não seriam suficientes para causar impacto desejado. E a concorrência continuava a crescer e se multiplicar. Os profissionais contratados por meio das “acqui-hire” começaram a deixar a empresa e o Yahoo! começou a perder alguns diretores graúdos – inclusive Henrique de Castro, número 2 do Yahoo!, que fora contratado por Marissa.

Henrique de Castro

Henrique de Castro

Estima-se que Castro tenha embolsado US$100 milhões em salários e indenizações. Como explicar para os acionistas o prejuízo de US$100 milhões causado por uma contratação equivocada de um profissional que ficou pouco mais de um ano no portal?

Esse episódio evidenciou dois problemas sérios apontados na gestão de Marissa: gerenciar pessoas e fazer contratações.

Marissa parece ter dado sua última cartada: vendeu apenas metade das ações do Alibaba. As ações do Yahoo! tiveram pequena queda mas ficou, em geral, estável. Mayer ganhou uma sobrevida no cargo.

Só que o Alibaba vem crescendo vertiginosamente e no final de 2015 ultrapassou US$200 bilhões de Market cap. Isso quer dizer que os 20% de ações do Alibaba pertencente ao Yahoo! estão quase valendo mais do que o próprio Yahoo! Pasmem!

Os investidores começaram as manobras para derrubá-la.

Marissa Mayer está grávida de gêmeas – quinto mês de gestação. Mesma condição à época em que assumiu o cargo de CEO do Yahoo!.

A qualquer hora ela pode deixar o Yahoo!.

Seja pelos investidores, seja pela licença maternidade. Espero que seja por esta última, pois seria uma saída honrosa e justificável.

Torço por ela e para o Yahoo!.


 

Marissa Mayer

Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!

Para ler mais detalhes da história do Yahoo e conhecer um pouco mais sobre Marissa Mayer, recomendo a leitura do livro “Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!”.

O livro traça o perfil de uma das executivas mais reconhecidas do setor de tecnologia e internet, com passagens de sucesso pelo Google e o Yahoo!. O livro conta a história da empresa que já foi sinônimo de Internet e detalha os bastidores da ascensão e da queda do Yahoo!.

Compre o livro “Marissa Mayer – A CEO que revolucionou o Yahoo!” na Livraria Cultura

Este livro é excelente mas tenho três ressalvas.

  1. Título minimalista e vendedor. Minimalista pois mais da metade do livro é sobre a história do Yahoo e da da Marissa. De qq maneira, a história da empresa é fascinante. E é vendedor pois se trata de uma mulher bonita, bem sucedida, jovem, inteligente e uma heroína que está salvando uma empresa, não? Mas não é bem assim! Sim, ela tem todos estes atributos e eu concordo…mas ela ainda está tentando e nem sei se ela mesmo vai se salvar no cargo até o final deste ano – isso remete ao próximo ponto.
  2. Futuro incerto. O grande problema de livros “tipo biografia” de pessoas vivas – e ativas – é que a história pode mudar drásticamente e deixar o livro ultrapassado muito rápido. Por exemplo: não sei se o market cap do Yahoo! estará muito fora do valor citado algumas linhas acima – confira o valor real do Yahoo agora. Lembro de ter ficado impressionado com a história do ciclista Lance Armstrong, no livro “Muito Mais Do Que Um Ciclista Campeão“. A luta contra o câncer, a criação da fundação LiveStrong e suas conquistas no esporte, fizeram com que ele se tornasse o maior ciclista e triatleta da nossa geração. Anos mais tarde, confessou ter usado dopping em suas provas e sua carreira e seus recordes foram banidos dos registros oficiais.
  3. Tradução infeliz. Do título aos termos usados ao longo do livro. Não sei se a tradutora tem familiaridade ou experiência no mundo de tecnologia, mas achei sofrível alguns termos. Quer exemplos? A palavras “feição” é usada no lugar de aparência/layout/front-end/interface. “A feição do site melhorou”. Pode um negócio desse??!! O título da versão nacional diz “A CEO que revolucionou o Yahoo!”. Dá impressão de que ela salvou não? Já a versão original, em Inglês é “(…) and the fight to save Yahoo”. Muito mais preciso e realista. Prefira a versão original, em Inglês.

 

Comentário final: guardada as devidas proporções, isso me fez lembrar o início do UOL e o período que trabalhei com bate-papo, lembrador, amigo secreto, correio elegante, enquetes, shopping, jogos etc. Cada produto usava uma tecnologia diferente, uma metodologia diferente, uma gestão diferente, bem como desenvolvimento e operações diferentes. Cada produto era quase que uma startup, com autonomia, independência e que era abastecida financeiramente sob a proteção de uma marca forte e admirada. Passamos por um período de reestruturação para crescer de forma saudável e padronizada em termos de desenvolvimento. Desde sempre inovamos, desenvolvemos e lançamos produtos e serviços para ganhar relevância na Internet brasileira, reduzindo as dependências financeiras da venda de assinatura de conexão de acesso, assinaturas de conteúdo, assinaturas de produtos e assim por diante. Vimos o mercado encolher e expandir de forma assustadora, da bolha à recessão, as invasões de empresas estrangeiras, o surgimento das startups brasileiras, mobile, e-commerce, cloud computing….e hoje, olhando em retrospecto, sinto orgulho de participar e vivenciar tudo isso, trabalhando para a maior empresa de Internet do Brasil. E muito mais está por vir…

Por Roosevelt Nascimento

Foco no produto e não nas vendas

Se o seu produto web ou aplicativo móvel precisa de propaganda intensiva ou de vendedores para vendê-lo, ele não é bom o suficiente. A tecnologia tem que direcionar o desenvolvimento de produto e não na distribuição.

Essa é uma das 4 grandes lições ensinadas por Peter Thiel, em seu livro “De Zero a Um” (“Zero to One“). Peter é cofundador do PayPal, foi investidor anjo de sites como Facebook, Linkedin, Yelp, SpaceX e Airbnb. O moço tem pouco conhecimento não?!

Mas o livro é muito mais do que isso.

Thiel defende a tese de que copiar um modelo já existente é mais fácil do que criar algo novo. E quando o novo acontece, é um momento singular. Ele diz que o próximo Bill Gates não vai criar um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não vão criar um sistema de busca e o próximo Mark Zuckerberg não vai criar uma rede social.

E se você está copiando essas pessoas, não está aprendendo com eles.

Fazer algo que já existe é como você ir de 1 a n, fazendo mais de algo já familiar. Mas toda vez que nós criamos algo novo, vamos do Zero a Um. O ato da criação é singular e o resultado é algo novo e diferente.

Peter diz que somente o investimento em tecnologia pode fazer estes “milagres”.

E ele convida a pensarmos no futuro. Se nossa sociedade não mudar nos próximos 100 anos, o futuro está mais do que 100 anos distante. Se as coisas mudarem radicalmente na próxima década, então o futuro está, neste exato momento, em nossas mãos. Ninguém consegue prever o futuro mas sabemos 2 coisas: vai ser diferente e precisa ser trabalhado hoje.

E o futuro está relacionado com o progresso, que pode ser de duas formas: horizontal e vertical. O progresso horizontal é o modelo de cópia das coisas que funcionam – o tal 1 para n. Já o progresso vertical, que é difícil de imaginar porque requer fazer algo que ninguém ainda fez, é o progresso intensivo, o tal Zero a Um.

Neste ponto ele faz uma analogia interessante: na esfera macro ecoonômica, o progresso horizonal é a globalização. É fazer a mesma coisa em lugares diferentes. Já o progresso vertical é a tecnologia.

E esse é o gancho para contextualizar a bolha da Internet, ocorrida no ano de 1999 e que durou 18 meses. Os anos 90 começou com a queda do Muro de Berlin em novembro/1989. Em meados de 1990 os EUA entraram em recessão e rolou um mal estar até 1994. Naquela época o Vale do Silício era um lugar meio parado e o Japão parecia ter vencido a guerra dos semicondutores.

A Internet mudou tudo isso.

Quando o navegador Mosaic foi lançado, em novembro de 1993, permitiu que pessoas “comuns” pudessem navegar e estar online. O Mosaic virou Netscape no final de 1994 e,  depois de atingir mais de 80% de mercado, abriu capital em agosto de 1995. Na esteira vieram Yahoo, Amazon e centenas de empresas. A valorização dessas empresas era vertiginosa. Era um período doido e insustentável. Até o diretor do FED à epoca, Alan Greenspan, alertou o mercado dizendo que era uma “exuberância irracional“.

No mesmo período o mundo passou pelas crises da Ásia (julho/1997) e da Rússia (agosto/1998). Esta última derrubou a gestão de capital de longo prazo, muito alavancada nos EUA, fazendo o FED intervir. O Euro também não ia bem (U$0.83) obrigando a intervenção do G7. Ou seja, a “velha economia” não estava mais conseguindo lidar com os problemas da globalização e o único porto seguro para investidores era o mercado das dot.com.

O grafico abaixo consegue mostrar a correlação entre estes eventos:

dot.com boom

dot.com boom

A NASDAQ atigiu seu pico em março/2000 (5,048 pontos) quando entrou em ação a “justiça divina contra o otimismo tecnológico”, derrubando as empresas de tecnologia, chegando “no fim do poço” em outubro/2002 (1,114 pontos).

A tecnologia foi demonizada e o foco dos investimento voltou à globalização: BRICs e mercado imobilizário. O que resultou, mais para frente, em uma nova bolha: a do mercado imobiliário.

Segundo o autor, os empreendedores do Vale do Silício que sobreviveram à bolha das  empresas .com aprenderam 4 grandes lições que até hoje servem de guia:

  1. Faça avanços constantes e incrementais em seu produto;
  2. Seja enxuto (Lean thinking) e flexível,  Experimente!;
  3. Melhore o produto da concorrência. Não tente criar um novo mercado prematuramente;
  4. Foque no produto e não nas vendas

É claro que esta 4ª lição, que dá título a este post, precisa ser praticada com parcimônia. As empresas trabalham com metas mensais e anuais. Temos que “matar um leão por dia”. De nada adianta uma estratégia de longo prazo, focada na tecnologia, se o dinheiro não entrar em caixa. Evidentemente que a ajuda de investidores facilita este cenário, mas é bem difícil colocar tudo isso em prática em empresas grandes e constituidas, com o modelo de negócio “tradicional”. Já no mundo das startups…estas lições encontram um campo fértil para “sairem do papel”.

Vou falar mais desse livro nos próximos posts, mas se o texto acima te interessou, recomendo fortemente comprar este livro. É sensacional!


As “.com” são as empresas focadas em tecnologia e que hoje em dia são chamadas de startups.

Peter Thiel fundou a Valar, que é um fundo de investimento para empresas de tecnologia, citada em um post anterior sobre o Airbnb. Ele também criou o programa Thiel Fellowship que critica ferozmente o modelo de ensino dos EUA e que ele chama “bolha da faculdade”. O projeto encoraja e financia jovens a largarem a faculdade para trabalhar em uma ideia ou projeto ambicioso. Falarei desse programa mais para frente.

 


 

Zero to One

Zero to One

De zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício

O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício não oferece fórmula para o sucesso. O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir. No livro, o autor revela como construir empresas que criem coisas novas. Apresenta uma visão otimista do futuro do progresso e uma maneira original de pensar sobre inovação: ensina você a fazer perguntas que o levem a encontrar valor em lugares inesperados.

Compre o livro “De zero a um” na Saraiva.